Por Michelle Ferrari | CEO Great Culture to Innovate® México
La conciencia que hoy en día las empresas deben tener sobre el tema de innovación es indispensable para sobrevivir. Si bien ya sabíamos que la constante renovación y evolución es estratégica, es necesario ver a través de una lupa dónde se busca el cambio de manera convincente y no de forma reactiva, evitando que nos sobrepase el ritmo y la demanda de las necesidades del mercado.
Debemos de estar conscientes de que los cambios y avances tecnológicos que vivimos impactarán de forma continua la manera en la que hacemos las cosas y debemos estar preparados para ajustar nuestros productos o servicios a la evolución constante. El COVID19 sin duda fue un detonante que nos ha puesto a prueba para saber realmente qué tan preparados estamos para reaccionar y atender temas tan disruptivos y rápidos como fue esta pandemia, en donde para sorpresa de muchos, ¡aún no están listos!, lo que ha puesto en riesgo no sólo la existencia de la empresa, sino también de sus productos y los empleos que generan.
En Great Culture to Innovate® creemos firmemente en apoyar a las organizaciones para que puedan desarrollar una cultura de innovación que les permita tener un claro camino de cómo enfrentar situaciones adversas, lo que les permitirá contar con un terreno fértil que promueva la innovación de manera orgánica, sistemática y sostenible entre sus equipos de trabajo.
Y es que para poder lograr un desarrollo innovador real, con la agilidad necesaria que permita hacer frente a cualquier cambio o crisis, las empresas deben buscar y estructurar los principales roles organizacionales para dar paso a los esfuerzos innovadores, con la debida atención y recursos que demandan -por más pequeñas o grandes sean las contribuciones-, pues existen un sin fin de casos en donde las pequeñas ideas han generado un gran impacto en el negocio y la creación de nuevos negocios.
Por ello, para dar paso natural a la innovación en organizaciones que buscan transformarse, debemos tener claro que los casos de éxito son aquellos donde el CEO tiene un perfil altamente emprendedor y en donde las posiciones de innovación que usualmente están reportando a un nivel más bajo que el C-level no son suficientes para una empresa que busca una re-invención total.
El alto compromiso del CEO y su perfil proporciona una clara señal al resto de la empresa sobre la importancia de la innovación en general. Pero también son fundamentales para los esfuerzos innovadores porque tienen el poder de tomar decisiones y asignar recursos clave, poder que frecuentemente no se ve en una cabeza de innovación sentada más abajo en el organigrama.
Existen casos en dónde los CEO´s de grandes organizaciones consideran a la innovación como el oxígeno de la empresa y dedican más del 30% de su tiempo de liderazgo a reunirse con equipos de innovación, revisando el progreso de los proyectos y asegurando que los equipos cuenten con recursos adecuados para poder desarrolarla.
Más allá de señalar la importancia de la innovación para la empresa, el papel activo del CEO permite eliminar las barreras que se interponen en el camino de la implementación de nuevas ideas.
Sin embargo, con frecuencia vemos cómo un CEO puede atraer la atención en otras direcciones. La junta directiva puede impulsar su comportamiento empresarial, al requerir que informe sobre dos carteras: una para el negocio principal y otra para la innovación, lo que fortalece la cultura y el desarrollo de la innovación en la misma.
Incluso un CEO emprendedor no puede centrarse al 100% en la innovación; una gran parte de su atención siempre se enfoca en dirigir el negocio principal; éstas son habilidades empresariales de las cuales carecen gran parte de sus colegas. Por ello, en este tipo de situaciones, la compañía debería considerar la posibilidad de nombrar a un Co-CEO emprendedor, a quien se le dé el mando y la responsabilidad de impulsar la innovación.
Cambios como éste permiten construir una sólida cartera de innovación que trasciende los límites de la industria en áreas distintas relacionadas con la tecnología más allá de la industria propia.
Creemos que el Co-CEO Emprendedor debe contar con el mismo poder y rango que el del CEO, pues existen evidencias de que los jefes de innovación que informan a un CEO, no obtienen los mismos resultados en comparación con los que informan a un Co-CEO Emprendedor, pues en el primer grupo, la innovación continúa siendo una prioridad secundaria.
La igualdad en el rango permitirá al CEO Emprendedor tomar decisiones para la asignación de recursos. La principal desventaja de este arreglo, por supuesto, es la posible tensión entre ambos, especialmente en aquellos casos en donde los equipos de innovación dependen de los recursos del negocio principal para ampliar sus ideas. De ahí la importancia en que en arreglos de este tipo el CEO visualice a su par no como un enemigo, sino como un aliado.
La descripción de las funciones puede ayudar a dar claridad y reducir la fricción al definir claramente dónde comienza y termina el papel de cada líder. También definir los parámetros de éxito en el que las nuevas empresas impulsadas por el Co-CEO pueden pasar al negocio principal que será administrado por el CEO.
Sabemos que las tensiones entre los nuevos negocios y el central siempre van a existir pero, al tomarse en serio el crecimiento y el cambio las empresas, deben responsabilizarse y poner en manos de los altos directivos la innovación para gestionar la tensión y dedicarle el tiempo debido a la innovación.
Estas decisiones conllevan ciertos riesgos, sin embargo Innovar es una actividad de riesgo cuyo principal peligro es no practicarla.
Es por eso que en Great Culture to Innovate® invitamos a las organizaciones a seguir explorando las múltiples maneras en que la innovación puede formar parte del DNA de su cultura.
